商业模式设计与创新---高金平老师
摘自《资产重组的会计与税务问题》中国财政经济出版社2014.1
商业模式设计与创新
近年来，商业模式( Business Model)已经成为经济理论专家、企业家讨论的热点话题。几乎每一个人都确信，有了一个好的商业模式，成功就有了一半的保证。那么，到底什么是商业模式？人们对商业模式的理解存在较大分歧。目前，国内比较畅销的书籍主要有《发现商业模式》①、《创新中国：发现中国新兴商业模式》②、《重构商业模式》③和《重新定义中国商业模式》④，其中比较流行的解释是“商业模式是利益相关者的动态合约结构”，而书中的案例更多讲的却是资源整合、管理模式和盈利模式。
一、商业模式的定义
尽管业界对商业模式有各式各样的说法，但有一点是相同的，即，商业模式是一门研究“怎样赚钱”的学问。因此，笔者将商业模式定义为：商业模式是企业创造价值的方式、方法、途径。
与商业模式相联系的另一个概念是盈利模式。盈利模式是指企业取得收入的方式。企业经营过程中所采取的各种方式、方法、手段、措施，最终都是为了盈利，而盈利必须通过终端的交易方式体现的。因此，严格地说，盈利模式是商业模式的一部分。
企业的盈利模式有以下几类：
1．通过资产转让取得收入。资产包括存货（商品、产品）、固定资产、无形资产、股权（含股票）等。
2．通过提供劳务取得收入。如受托加工、修理修配、建筑安装、交通运输、提供服务等。
3．通过让渡资产使用权取得收人。具体包括财产租赁、利息收入、转让无形资产使用权收入。
实际操作中的合作经营（如合作办学、合作开发房地产等）通常是合约方签订的合作框架协议，最终都必须定性为上述一种或几种交易方式。
由于可见，盈利模式是商业模式的组成部分，是企业实现收入的方式，是企业利润的终端环节。企业的业务流程、交易结构、成本控制、税务安排也都属于盈利模式的组成部分。用公式表示为：
盈利=收入-成本-费用-税金
盈利模式=资产转让模式+提供劳务模式+让渡资产使用权模式
另外，还有赢利模式一说。 “赢利模式①”是指企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。这与笔者定义的商业模式几乎是同一个概念。
但绝不存在“营利模式”的说法，因为营利是相对于非营利而言的，根据我国公司法规定，公司制企业都是营利机构，而一些经国家有关部门批准设立的社会团体、公益性组织则属于非营利性机构。
二、商业模式的多维视角
企业战略是企业在各个发展阶段的奋斗目标，而商业模式是以企业战略为宗旨设计的操作系统，因此，商业模式必然会随着企业战略的调整而不断创新。成功企业的商业模式包含以下五个层面：
1．从决策与执行层面：商业模式=战略+战术+技术。
董事会研究战略，企业高层研究战术，具体执行部门研究技术。战略和战术统称为决策，战略研究做什么，战术研究怎么做，两者不能相混淆。以下两个公式可以看出决策与执行的关系：
决策正确+执行力强=成功
决策错误+执行力强=完蛋
吴晓波先生撰写的《激荡三十年》①描写了我国改革开放30年知名企业兴衰史。凡失败企业，无一不是决策失误所致。决定成败的关键是战略和战术，细节决定效率。有时候，执行力差反而可以挽救错误的决策。
2．从项目定位层面：商业模式=产业前景+市场定位+团队素质。
产业前景判断的标准有三个：是朝阳产业还是夕阳产业；政府的态度是鼓励还是限制；是否存在被新兴产业所替代的潜在风险。
市场定位包括客户群体定位、产业价值链定位和产业周期性定位。
团队素质是决定性的因素。柳传志先生对项目定位有三句话“不赚钱的项目不可能投，投不起的项目不会投，没有合适的团队坚决不能投”。可见，没有合适，的经营团队，再好的项目也要否决。
3．从经营战略层面：商业模式=资产经营+资本经营。
投资者为了实现企业价值最大化，必须具备两种经营战略，即资产经营和资本经营，这就是人们常说的管理模式和投融资模式。资产经营的目标是提升经营绩效，资本经营目的是发挥财务杠杆作用，当然，过度的负债会增加财务风险，应当两者兼顾。这里，投融资方式属于“资本运营”的范围，融资结构的合理性则属于财务管理的范畴。
4．从企业管理层面：商业模式=企业文化+公司制度+领导艺术。
企业管理有三种境界：经验管理、科学管理、文化管理。十个人的企业靠经验管理，一百人的企业靠规章制度管理，一千人的企业需要文化管理，管理一万人的企业需要信仰。企业唯有管理才能出效益。
5．从操作运营层面：商业模式=组织架构+资产布局+运营方式。
组织架构是指以投资者为中心将所有直接或间接控股、参股的公司以及各公司股权结构（股东、股本、股权比例）的安排。
资产布局是指产业结构布局、产业链布局、项目公司地域分布等。
运营方式是指基于税收成本、资金成本、营销渠道、管理效率等因素而设计的业务流程和利益相关者交易结构。
上述五个层面，操作运营层面是商业模式的核心。主要包括：集团组织架构与公司股权结构的安排与重组；公司业务流程与交易结构的设计与创新。
三、商业模式设计与创新
商业模式设计的基本思路是：以企业战略为宗旨，坚持矛盾的普遍性与特殊性的辩证原则，以案例为载体，以现行相关的法律、法规为依据，对各种交易结构进行定性和定量的分析，大胆设想，小心求证，设计并选择最优方案。
纵观各行各业商业模式，可以总结出一般性的规律：
1．互联网与传统服务业相结合。这是新旧产业结合下的商业模式，如酒店、银行、航空、网店等等。典型案例有携程、阿里巴巴等。
2．新兴技术与新兴产业领域。主要集中于互联网有关的信息产业，以及新的能源、基础产业。新兴产业起点上与国际同步，虽然市场在国内，但运营模式一开始就与国际接轨。新兴产业一方面会得到政府支持，同时会吸引国际资本的加入。
3．产业链纵向延伸。纵向延伸的前提是掌握了庞大的国内市场。例如，沃尔玛与香港新恒基集团在沈阳建立了国美工业园，生产手机、电脑、电视机等产品，拓展了盈利空间。国内的农产品初加工企业达到一定规模，一般采取“种植（通常是“公司+农户”模式）——初加工——精加工”一条龙生产模式，甚至可以拓展至包装物生产。
4．横向并购。市场竞争激烈的领域，龙头企业都会采取并购方式迅速扩张，特别在产业周期处于低谷阶段，既降低了并购成本，又提升了竞争力。著名的德隆国际控股集团因滥用杠杆收购资金链断裂而惨遭失败，但其通过横向并购整合传统产业而得以迅速发展的过程是不容否定的。
5．借力国际资本、技术、市场。经济全球化的逐步深入，给企业借力国际资本、技术、市场带来新的机遇。通过股权融资，借力国际资本、借助国际先进技术、并购境外同行，获得国外市场。这方面案例很多，如蒙牛公司在生长阶段引进高盛公司、摩根史丹利公司等战略投资者；云南白药集团引进德国拜尔斯多夫尔兰、爱尔兰Allrtacel制药公司，开发出“白药创可贴”，击败创可贴巨头强生。
6．产业转型。源于国内市场激烈竞争，走“蓝海战略”之路，开拓新的产业领域，更新产品价值。通常的做法是选择小众市场，明确只为部分人服务；学会，逆向思维，换个方向就是第一。
比亚迪一直是中国的“电池大王”，由于电池行业已发展到“天花板”，比亚迪于2003年进军汽车行业，至2009年已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并获了股神巴菲特投资其电动产业，大有后来居上之势。比亚迪成功进行产业转移，主要基于：其一是在主业方面建立了绝对的竞争优势，避免了两线作战的后顾之忧，为新产业的成熟赢得了时间。其二是在产业布局上选择了处于发展初期的和未来潜力巨大的行业，可以迅速完成原始积累。
7．“轻资产”运营模式。所谓“轻资产运营( Asset – light strategy)”模式，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务；市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。轻资产公司的资产主要是企业的无形资产，包括企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方面的关系资源、资源获取和整合能力、企业的品牌、人力资源、企业文化等。因此轻资产的核心应该是“虚”的东西，这些“虚”资产占用的资金少，显得轻便灵活，所以“轻”。“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。
轻资产运营的特点有：资产规模倾向于小；资产质量倾向于精；资产重量倾向于轻；资产形态倾向于轻（无形）；资产投入倾向于少；资产价值在静态或分散时较小，动态或整合时则巨大。
轻资产运营的好处：能够减少投资、提高效益、强化核心能力、增强灵活性、降低风险；其局限性也比较明显：轻资产运营的过度化、绝对化就是泡沫经济（泡沫的质量最轻）。
轻资产运营的要件主要包括：核心能力是基础；知识是依托；品牌是利器；客户关系是核心要素；业务外包是经营法宝；质量控制是要务；业务整合是关键；价值链定位是捷径。
轻资产运营模式应避免“空手道”、小即好、一味求“轻”、全民皆“轻”、盲目追“轻”、外包顾虑等误区。
森马服饰是一家典型的轻资产运营模式，以“森马”和“巴拉巴拉”服装品牌和服装设计作为核心资产，以“贴牌加工”方式外包，以直营店和加盟店连锁经营构建销售网络，用了几年时间，一举成为业界龙头。
8．“引擎+平台+生态链”模式。核心产品是引擎，品牌、网络是平台，盈利渠道是生态链。俗话说“行大欺客，客大欺行”，平台既是上游客户的买方市场，又是下游客户的卖方市场。某高校通过举办EMBA、EDP教育项目，拥有近万名企业家学员，以培训收入为龙头，衍生出图书资料费、餐饮住宿费、会员咨询费、顾问费、产品中介费、猎头费、风险投资等等关联产品，创造了惊人的业绩。 |
